作为公众眼中的高薪人群，券商薪酬一直是资本市场上阶段性的热点话题。

特别是在2022年，年初有分析师社交平台晒出高薪，随后业务部门出台员工的社会行为准则，避免炫富。年中，又有券商交易员月入超8万元冲上热搜，引发市场争议。

近日，关于券商降薪的传闻也是甚嚣尘上。

值得注意的是，对于券商的薪酬管理，监管层一直在积极引导，将高管薪酬纳入文化建设评估指标体系。

5月，中证协发布稳健薪酬管理制度指引，明确要求薪酬激励的极值管控和节奏控制。8月，财政部发布对国有金融行业的限薪令，对金融企业高管及重要岗位员工薪酬提出进一步要求。

据21世纪经济报道根据Wind数据统计，从券商人均薪资来看，在经历了2019、2020和2021年连续三年的增长后，券商人均薪资进入下降通道。最新的三季报数据显示，人均薪酬已较去年同期下降21%。

数据分析发现，不同券商以及券商内部薪酬分化非常大，不同机构或岗位之间甚至有数倍的差距。

有券商投行人士表示，总体来说，头部券商基本工资高、浮动比例低，中小券商基本工资偏低、浮动比例高，而且不同岗位薪酬激励制度也不一样，券商要对人才保持较强的吸引力和竞争力，因此不同岗位薪酬变化差异较大，在操作中可能会有一些执行空间。

业内人士表示，券商薪酬管理体系还存在一些改进空间。有券商人力资源人士认为，薪酬递延方面，基金业已经出台有比较明确的薪酬递延规定，但是券商目前还比较宽泛，市场比较关心的是在现有的大框架内，会不会还有进一步的实施细则。

三年高增后转入下降通道

近年来，券商薪酬偏高颇受外界诟病，尤其是银行限薪之后，券商的高薪更是被广泛讨论。

Wind数据显示，券商人均薪酬在2019、2020和2021年分别是37.63万、47.95万和52.7万元。人均薪酬在这三个年度持续高增长，增长率达到20%、27%和10%。

具体数据显示，2021年上市券商中，有19家券商员工人均薪酬超过60万元。排名第一的是中金公司，为116.42万元，中信证券以94.69万元排名第二。

相较之下，根据国家统计局公布的《中国统计年鉴-2021》显示，全国城镇非私营单位就业人员，年平均工资仅为97379元。

尽管券商薪资较之其他行业十分可观，但相比外资、合资券商薪酬，中金、中信薪酬还略逊一筹。按照员工平均人数计算，外资、合资券商中最高的是高盛高华、达到331.78万元，其次是摩根大通证券(中国)为207.84万元。摩根士丹利证券(中国)、瑞银证券、汇丰前海证券、瑞信证券(中国)、高华证券分别为177.71万元、152.51万元、151.15万元、149.01万元、131.90万元。

不过，到了2022年，这种情况出现了变化。今年上半年，48家券商人力总成本为795.9亿元，与去年同期的896.6亿元相比下滑了11.2%，其中，73%的证券公司人力总成本在收缩，相当于上半年48家券商合计降薪超100亿元。

具体来看，中金公司、中信建投、国泰君安、东方证券、申万宏源、华泰证券、广发证券等头部券商人均薪酬都出现了不同程度的下滑。比如，中金公司较去年降幅达33.3%，中信建投、国泰君安则分别下滑2.3%和5.2%。

薪酬分化现象普遍存在

实际上，仅看平均数并不足以说明问题，在不同券商以及券商内部薪酬分化非常大，不同机构或岗位之间甚至不乏有数倍的差距。

2021年数据显示，48家上市券商的1153名高管年度薪酬总额15.47亿元，人均134.13万元。其中，25家券商高管人均薪酬超过百万元。

中信证券排名高管人均薪酬榜第一位，32名高管年度薪酬总额1.66亿元，人均薪酬520.31万元。中金公司、海通证券、中信建投、东方证券和国信证券中，也有多位高管年薪超过400万。

不过，与2020年相比，2021年的高管薪酬已经大幅缩水。

头部券商中金公司首席执行官黄朝晖2020年税前薪酬1598.20万元，到了2021年，其薪酬跌至795.30万元，下滑幅度达到50.24%。但公司营收同比增长27.35%。天风证券总裁王琳晶和第一创业总裁王芳下滑幅度同样超过50%。

一名券商人士表示，高管薪酬整体下降是趋势，为顺应行业发展方向和监管要求，企业未来会搭建稳健薪酬体系。

今年4月1日监管层施行《证券基金经营机构董事、监事、高级管理人员及从业人员监督管理办法》，其中也有对券商高管薪酬进行规定。

规定称，证券基金经营机构应当建立长效合理的薪酬管理制度，充分反映合规管理和风险管理要求，避免短期、过度激励等不当激励行为。证券基金经营机构应当对董事长、高级管理人员、主要业务部门负责人、分支机构负责人和核心业务人员建立薪酬递延支付机制，在劳动合同、内部制度中合理确定薪酬递延支付标准、年限和比例等。

多家券商修订薪酬管理办法

值得注意的是，监管层一直在积极引导，将高管薪酬纳入文化建设评估指标体系。

今年5月，中国证券业协会发布《证券公司建立稳健薪酬制度指引》，明确要求证券公司在制定薪酬制度时，应当结合行业特点制定稳健薪酬方案，充分考虑市场周期波动影响和行业及公司业务发展趋势，适度平滑薪酬发放安排，同时做好薪酬激励的极值管控和节奏控制。

8月，财政部发布对国有金融行业的限薪令，要求金融企业高管及重要岗位员工基本薪酬一般不高于薪酬总额的35%，绩效薪酬的40%以上应当采取延期支付方式，延期支付期限一般不少于3年。

事实上，今年以来，已有多家券商启动完善、修订企业员工薪酬管理办法相关工作。10月27日，国元证券第九届董事会第二十五次会议就审议通过了公司经理层成员薪酬管理办法。

公告显示，经理层成员薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励构成。经理层成员任期激励以任期内年度薪酬总额为基数，根据任期业绩考核结果确定。任期激励根据任期考核评价结果在不超过经理层成员任期内年度薪酬总额的30%以内确定。

9月8日，方正证券在公司第二次临时股东大会上也制定了公司董事、监事薪酬与考核管理制度。

据21世纪经济报道记者不完全统计，今年以来，有兴业证券、国信证券、国海证券、华林证券、长城证券等13家券商发布薪酬相关管理办法或专项说明。

业内人士表示，券商薪酬管理体系还存在一些改进空间，比如薪酬递延方面的一些细则，总体原则是适度拉长考核周期，避免短期、过度激励，另一方面还需要保持竞争力，将激励与约束相结合，依据相关考核结果实施薪酬分配。

竺延风东风汽车公司董事长、党委书记

朱福寿东风汽车公司总经理、党委常委

李绍烛东风汽车公司副总经理、党委常委

童东城东风汽车公司副总经理、党委常委

范仲东风汽车公司党委副书记

欧阳洁东风汽车公司副总经理

刘卫东东风汽车公司副总经理、党委常委

周文杰东风汽车公司副总经理、党委常委

马良杰东风汽车公司党委常委、纪委书记

周强东风汽车公司党委常委 2011年10月20日，中国最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司在莫斯科举行了东风汽车俄罗斯有限公司成立仪式。这是东风有限提升国际竞争力、扩大海外市场份额、进军海外市场的重要举措。

时任东风汽车公司董事长、东风有限董事长徐平为新成立的东风汽车俄罗斯有限公司授牌，东风汽车公司副总经理、东风有限副总裁童东城代表东风公司讲话。中国驻俄罗斯大使馆官员、俄罗斯政府官员及武汉市政府官员等出席了成立大会。

该公司将在俄罗斯销售东风有限旗下的东风品牌系列主要产品，融入俄罗斯汽车市场竞争之中。 从1992年与法国雪铁龙联姻成立神龙汽车有限公司以来，东风和国际大腕的联姻接二连三，和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田和日产等，有的还不止一次地联姻，直至走出十堰，布局全国，成为一家实力日益雄厚的大型汽车集团。但其间，经历了种种曲折和困难。

1992年，东风与本田在惠州开始零部件制造方面的合作。广州标致项目失败时，东风带着本田一起进入广州标致项目，与广州市政府商谈项目重组，但在最后一刻，由于与广州市政府在股权比例上没有谈拢，广州标致项目被拆分成“一二三”，即一个项目、两个公司、三个合作方：广州市跟本田合资50对50，搞了个整车项目——广州本田汽车有限公司；东风偏安一隅，在那个院的一个小角里，跟本田一起搞发动机项目。虽然这个项目后来也很成功，但东风始终不甘心。

2000年，东风汽车公司结束多年的亏损局面，实现扭亏。如何使东风汽车公司走上一条长治久安的可持续发展之路，这是摆在当时的当家人苗圩面前最主要的问题。基于中国还没有加入WTO，外国汽车公司欲进入中国汽车市场还受到严格的控制和限制的历史机遇，本着引进资金，引进技术，提升管理水平，打造一家具有国际竞争力的新东风的战略考虑，苗圩提出将东风汽车公司除了已经与法国合资的神龙汽车，以及非汽车主业需要分离的部分，其他的全部资产拿出来与外国汽车公司合资的这一大胆思路。虽然面临种种质疑和反对，在国家经贸委的支持下，2003年6月东风和日产成功联姻，东风拿出了主业的70%，日产拿出同等价值的83.5亿元现金，建立了迄今为止仍属国内规模最大的合资公司——东风汽车有限公司。

2004年，东风人过得并不轻松。上半年，东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先出现下滑，同比销量下降13.4%，而前一年与日产全面合作成立的东风汽车有限公司表现也低于预期。“销售的丰田，技术的日产”，在许多人看来，东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。1～8月东风有限乘用车只卖了3万多辆，远远低于年初8万辆的目标，反倒是东风原有的商用车业绩出众，共销售13万余辆，占到整个东风有限的80%。合资一年后，东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥，反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。一时间攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽，东风走的合资多元化道路被说成是“一女多嫁”、有悖于常理，而东风采取的派驻员制管理模式更是被认为值得反思，原因是东风派往各个合资子公司的派驻员根本就流于形式，其最大的合资公司东风有限偏重日产管理模式也成了佐证，甚至有传言称日产已经夺取了中方伙伴东风在东风有限的话语权。

这一次已从单纯的技术合作延伸为整个产品价值链的合作。眼红的不止是东风的竞争对手，东风的老牌合作伙伴法国PSA标致雪铁龙集团在东风和日产签订合作协议后的一个月旋即把合作关系从雪铁龙层面提升到了PSA集团层面就是最好的佐证。然而，今年上半年整个乘用车市场低迷，各大品牌价格一降再降，连一直力扛不降价大旗的老牌合资品牌奥迪也出人意料地在10月初给出了跳水价。赶上了“市场荒年”，收成自然好不到哪儿去，更何况是成立仅一年的东风日产。一脚踩到了水坑并不能说明选错了路。

合资一年的时间中，日产一方把主要精力放在了企业的基础管理上，引进了日产精细化的管理模式，进行了一系列的改革。采用了矩阵式组织结构，成立采购规划管理总部，进一步集中采购。把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部，再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司，实行严格的预算管理。从而使采购更集中、财务更清晰。建立了全员KPI（关键绩效指标）考核体系，层层分解公司中期事业计划到每个子公司、部门，乃至个人。在生产单位全面推行QCD（质量、成本、交付期）改善活动，实行看板管理，鼓励创新。

细细比照合资前后就会发现，日产非但没有颠覆老东风的管理模式反而是很好地对老东风的管理模式进行了细化和改进。东风有限依旧是“集中管理、分块经营”。这还是东风现任总经理苗圩当年接手东风时提出的理念。意义就在于把下属子公司分成若干个经营板块，作为利润中心和成本中心进行管理，总公司以投资决策中心的角色用经济增加值对各利润中心和成本中心进行考核，把市场压力层层分解到各子公司、部门，乃至个人，并且每个利润中心内部责权利相对明晰，从而调动了全员的积极性。

东风有限的业务是按照乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司及股份公司五大板块分的。采购规划管理总部下仍然有商用车零部件采购部、乘用车零部件采购部、材料采购部、工装模具采购部，物流采购部和服务支持采购部。只是在此框架下使得管理更加精细化罢了。就连效果最显著的QCD改善活动，也和多年前在东风推行过的“一个流”的精益思想同出一辙，甚或还能从中找到一些更具传统性的合理化建议活动的影子。“现在和以前惟一的区别就在于执行上，现在是更加制度化了。”东风有限商用车车架厂的一位车间主任一语中的。

其实，管理模式没有优劣之别，只有合适不合适的问题。在合资企业里，只有合资双方互相包容，取对方之长补己之短，才能够有好的发展。

东风有限的乘用车项目经历短暂的磨合和调整，取得了巨大的成功，在2005年前后东风十堰商用车项目面临严重困难的时候，来自东风有限乘用车项目的大量的资金帮助东风商用车项目度过了难关，实践证明，东风借与日产全面合资再造企业的战略取得了成功。

集团管理是一种集权和放权的平衡艺术，成功管理集团的关键就在于有收有放，掌控好其间的平衡。汽车业是一个价值链较长又极度讲求规模效应的行业，平衡技巧更是讲究。攒一大把合资品牌在手的东风，其平衡之术就在于颇具东风特色的派驻员制度。

派驻员制度就是向合资公司经营决策层派驻高管，这些派驻员不拿合资公司的工资，他们与集团总部签订劳动合同，向集团总部定期通报合资公司情况，总部依照所在合资公司的销售收入、利润、资本保值增值和资产利润率等指标对这些派驻员进行考核。从而使这些派驻员能够在与合资的另一方发生利益冲突时敢于保护合资公司的利益，从而保障集团作为出资人的利益。这种管理模式在汽车业很普遍，与众不同之处在于，东风的派驻员制更有组织性。

东风总部派驻到各个合资公司经营管理决策层的派驻员清一色都是由集团党委开会提名选定的。“当合资公司要进行经营管理决策时，经营管理决策层中的派驻员会先在内部开会对决策内容进行协商。”以占据新东风业务70%以上的东风汽车有限公司为例，依据合资双方50∶50的持股比，该公司的董事会和经营的最高决策层——公司经营管理委员会的中方、日方代表各占一半。公司经营管理委员会共8名成员，其中的4位东风派驻员徐平、李绍烛、童东城、欧阳洁，无一例外都是由东风党委会提名选出的。经营管理委员会每两周开一次会议，商讨解决经营管理中遇到的问题，每次参会之前这4位派驻员都会先进行协商。这种独具特色的传统还被延伸到了基层，走在东风有限下面的许多工厂里，你总会不时地看到胸卡上标有党徽的工人，有的胸卡上则标着团徽。车间里的管理看板上还专门设有党员活动的记分栏。该记分栏里的得分高低将直接影响其本人最终的绩效成绩。

东风很清楚，单单做出资人是不可能在汽车业成功的，因为目前国内汽车业在技术和研发上对外国企业依赖性较强。换个角度分析，如果东风只是个资产管理公司的话，对日产可以说没有任何吸引力。东风并非是单纯的出资人，还兼有经营者的角色。 市场份额达到15%，并且具备行业里领先的盈利能力。东风品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第41位，品牌价值已达218.23亿元。

各整车企业将推进营销转型，促进新车型顺利达产，同时加强现有车型的持续营销，确保产品生命周期内的销量持续稳定。

根据对未来市场形势的判断和东风汽车集团的发展规划，未来两年，东风汽车集团将继续强化SUV领域产品的推出(全新&换代产品共计有14款)、4款新能源产品、10款轿车产品，整个乘用车领域全新及换代产品数量达到30款，其中自主品牌全新及换代产品达到10款;而商用车方面将有3个系列的中重型卡车新产品和1个系列的轻型卡车新产品推出。